Dalam probabilistic parable tersebut, orang pertama menang. Salah seekor monyet dari monyet-monyet tak terhingga itu berhasil mengetik naskah Iliad. Meskipun kalah taruhan, orang kedua amat takjub dengan kemampuan si monyet. Ketika pemilik monyet berkata bahwa monyet ini akan mampu menulis karya lain Homer, Odyssey, orang kedua ini tanpa ragu-ragu membeli monyet berprestasi itu.

Parabel di atas gampang ditemukan dalam dunia bisnis dan investasi. Di tahun 2007-2008 ada sebuah fund manager yang mencatatkan return fantastis. Investor beramai-ramai menempatkan dana pada fund manager berprestasi ini, sebelum pada akhirnya fund manager ini membuat return underperform ketika krisis ekonomi global melanda.

Ide dasar Taleb adalah ketika suatu himpunan memiliki amat banyak anggota, seseorang tidak dapat begitu saja dianggap hebat karena berprestasi. Prestasi itu mungkin saja akibat dari pure luck atau kebetulan (random events).

Curtis Faith, seorang penulis dan trader, mengingatkan investor akan perlunya mempertimbangkan random events ini. Anggap ada 1000 fund manager dalam suatu himpunan. Dari 1000 manager ini hanya ada 20-an manager yang truly excellent. Menurut kurva distribusi normal, jika 96% dari 1000 manajer berkemampuan mendekati rata-rata (baca: medioker), maka ada 2% berkemampuan sangat bagus dan 2% lagi berkemampuan amat buruk. Ada 960 manajer medioker dengan kemungkinan beruntung, menyisakan 20 truly excellent fund manager dengan kemungkinan tidak beruntung (underperform).

Menilai seseorang hanya dari hasil, tidak menjamin anda menemukan orang dengan kemampuan benar-benar bagus.

Saya akan membawa contoh random events ini ke tanah Inggris, kiblat liga sepakbola dunia. Ada 20 manajer berkiprah di English Premier League (EPL). Hanya ada 2 manager yang menurut saya benar-benar bagus: manager Manchester United dan manager Arsenal. Masa yang panjang (1986-2009) telah membuktikan bahwa Alex Ferguson bukan sekedar manajer medioker yang beruntung. Pencapaian prestasi selama melatih United tidak dapat disamai oleh manajer manapun di dunia. Dengan pemain berganti-ganti selama dua dekade masa kepemimpinan dia, Ferguson mengkoleksi banyak trophy. Sebaliknya, dengan julukan The Professor, Arsene Wenger adalah manajer bagus yang kurang beruntung. Sejak 1996 masa kepemimpinan Wenger, Arsenal hanya 3 kali juara EPL (Ferguson 11 kali), dan belum pernah juara Liga Champion Eropa (Ferguson 2 kali). Dua manajer papan atas Liga Inggris lain: Carlo Ancelotti (Chelsea) dan Rafael Benitez (Liverpool) belum sebaik dua yang pertama. Kemenangan Liverpool (dilatih Benitez) menjuarai Liga Champion di 2005 melawan AC Milan (waktu itu dilatih Ancelotti) melalui adu penalti adalah suatu contoh bagus dari pure luck atau random events.

Untuk menemukan seorang yang benar-benar bagus, tidak cukup hanya dari outcome, kita memerlukan kurun waktu yang lama (long-term track record) untuk meniadakan faktor-faktor kebetulan.

Parabel Nassim Taleb tentang segerombolan monyet berjumlah tak terhingga tidak hanya berlaku dalam bisnis dan investasi, tapi juga berlaku dalam demokrasi. Dalam sistem demokrasi partisipatif, pemimpin yang terpilih belum tentu yang terbaik, tapi bisa karena faktor kebetulan. Contoh terbaik random events dalam demokrasi adalah kemenangan George Walker Bush dalam pemilihan 2004 melawan John Kerry. George W Bush memenangi pemilihan itu di 31 dari 50 negara bagian dengan 286 electoral votes, atau 50,7% untuk Bush dibanding 48,3% untuk John Kerry. Berkat margin kemenangan 2,4% (rekor margin paling tipis sepanjang sejarah pemilihan presiden U.S), Bush menjadi presiden kali kedua .

Seseorang telah mempercayai Bush akan mampu menulis sequel Iliad.

Kini seluruh dunia tahu kualitas kepemimpinan seorang George W Bush. Tak ada seorang pun memuji dia seorang presiden bagus, kecuali Dick Cheney dan Donald Rumsfeld.

Dalam demokrasi partisipatif, seekor monyet dapat memperbesar probabilitasnya menulis Odyssey dengan melakukan apa yang disebut Milan Kundera sebagai imagology. Si monyet mempertontonkan gambar, membuat slogan, menyusun program, dan menonjolkan prestasi (yakni berhasil menulis Iliad, yang sebenarnya hanya pure chance). Si monyet berupaya membuat citranya di mata publik sebagus mungkin untuk dapat terpilih di antara monyet-monyet lain.

Milan Kundera menulis dalam novel Immortality, “Public opinion polls are a parliament in permanent session, whose function it is to create truth, the most democratic truth that has ever existed. Because it will never be at variance with the parliament of truth, the power of imagologues will always live in truth, and although I know that everything human is mortal, I cannot imagine anything that could break this power.”

Ketika kemudian si monyet menang dan publik berharap dia dapat meneruskan menulis sekuel Iliad, publik kecewa dan akhirnya marah karena merasa tertipu.

Si monyet ternyata hanya monyet biasa, dan prestasinya di masa lalu hanya kebetulan belaka. []

Copyright © Pratolo.com March 2010

Suatu tindakan dilakukan atas dasar keputusan. Suatu keputusan diambil atas dasar data empirik. Tapi tindakan dan keputusan apa yang akan anda ambil jika tidak ada bukti dan tidak ada saksi yang dapat menjadi dasar?

Doubt the movie

Doubt, film yang diangkat dari kisah drama karya penulis pemenang penghargaan Pulitzer John Patrick Shanley, berkisah tentang keraguan dalam diri manusia. Sekolah Katolik St.Nicholas dikepalai oleh Suster Aloysius Beauvier (Meryl Streep) yang sangat tegas kepada siswa-siswanya. Di bawah kepemimpinan dia tidak seorang siswa pun dibiarkan tidur atau mengobrol di dalam keras; atau merokok di sekolah. Semua tindakan indisipliner akan mendapat sanksi tegas. Bertolak belakang dengan Aloysius, Pastur Brendan Flynn (Philip Seymour Hoffman) memimpin jemaat gereja sekolah itu dengan toleransi dan kasih sayang. Konflik terjadi ketika sekolah menerima Donald Miller, siswa kulit hitam pertama di sekolah itu. Saat itu adalah tahun 1964 manakala warga kulit hitam adalah warga kelas dua dan rasisme masih mengakar kuat.

Suatu hari di ruang kelas Suster Jones, Donald dipanggil menghadap Pastur Brendan Flynn. Pada suatu sesi pelajaran masih di hari yang sama, Suster Jones memergoki Patur Brendan Flynn memasukkan baju kaos Donald secara diam-diam ke dalam loker anak itu. Setelah itu, Donald Miller kembali ke dalam kelas terisak-isak. Tak dapat menyembunyikan kecurigaan, Suster Jones melapor kepada atasannya, Suster Aloysius. Kedua suster ini mencurigai Pastur Flynn suka melakukan perbuatan tidak senonoh kepada anak-anak. Suster Aloysius mencurigai perubahan perilaku seorang anak lain ketika anak itu berdekatan dengan Pastur Flynn. Kedekatan Flynn dengan Donald, siswa kulit hitam pertama di St.Nicholas, makin menguatkan kecurigaan kedua suster itu.

Kompleksitas terjadi manakala ibu Donald menceritakan bahwa Donald sering dipukuli ayahnya. Dan bahwa satu-satunya kesempatan agar Donald dapat masuk ke sekolah yang lebih tinggi adalah dengan cara lulus dari St.Nicholas. Ibu Donald menghiba kepada Suster Aloysius, apapun sebenarnya yang terjadi antara Flynn dan anak itu, biarkanlah saja, karena hanya Pastur Flynn yang peduli pada anaknya.

Di akhir kisah, Flynn harus pergi dari sekolah itu akibat keinginan keras Aloysius yang melaporkan kecurigaannya pada bishop atasan Flynn. Aloysius tidak memiliki bukti perbuatan tidak senonoh Flynn. Aloysius juga tidak menanyai langsung Donald dan anak-anak lain sebagai saksi, karena Aloysius berpikir bahwa anak-anak itu pasti tidak akan mengakui karena takut. Suster Aloysius yang tegas, bertindak karena dia telah melihat petunjuk-petunjuk. Suster Aloysius yang bukan peragu, yakin bahwa keputusan dia benar karena dia merasa tahu sifat manusia.

Tapi benarkah bahwa sifat manusia adalah sesuatu yang pejal dan masif, tidak dapat berubah oleh waktu dan konteks?

Di tahun 1973, dua orang psikolog Princetown, John Darley dan Daniel Batson melakukan eksperimen perilaku yang diilhami oleh cerita dalam alkitab kristiani tentang orang Samaria yang baik. Suatu hari seorang pengelana dianiaya oleh sekelompok penyamun dan ditinggalkan sekarat di jalanan. Dari sekian orang yang lewat di jalan itu, hanya seorang dari suku Samaria, suku yang dianggap kurang beradab, yang menolong pengelana yang sedang sekarat itu. Darley dan Batson membuat simulasi untuk eksperimen perilaku yang sama. Sekelompok mahasiswa diwawancara secara sendiri-sendiri dan diminta untuk membuat tugas kuliah singkat untuk dipresentasikan di dalam kelas. Di tengah perjalanan menuju ke sekolah, setiap siswa secara tidak sengaja akan bertemu dengan seseorang yang tergeletak di jalan dalam keadaan merintih kesakitan dan meminta pertolongan. Pertanyaannya, siapa di antara mahasiswa itu akan tergerak untuk berhenti menolong. Siapakah mahasiswa yang paling baik budi?

Hasil eksperimen ini sungguh berlawanan dengan pandangan umum. Mahasiswa yang paling berbudi bukanlah mahasiswa yang rajin pergi ke tempat ibadah atau mahasiswa yang paling santun di sekolah. Satu-satunya faktor yang signifikan dalam menentukan apakah seseorang akan memberikan pertolongan, adalah faktor ketergesaan. Kelompok mahasiswa yang berangkat tergesa-gesa, hanya 10 persen yang memberikan pertolongan. Kelompok mahasiswa yang berangkat tidak terburu-buru, 63 persen memberikan pertolongan.

Temuan riset perilaku ini adalah bahwa watak manusia sehari-hari kurang terlalu berperan dalam mengarahkan tindakan dan keputusan anda dibandingkan konteks situasi pada saat sesuatu terjadi. Ada kalanya pada sebuah konteks tertentu, perilaku manusia menyimpang dari kebiasaan.

Amos Tversky dan Eldar Shafir, profesor ilmu ekonomi perilaku Stanford, melakukan eksperimen perilaku lain yang dikaitkan dengan ekonomi. Mereka meminta tiga grup mahasiswa mengisi kuesioner yang panjang dan menawarkan $5 bagi mahasiwa yang mengumpulkan kembali kuesioner itu.

Grup pertama diberi waktu 5 hari, grup kedua diberi waktu 20 hari (empat kali lebih lama daripada pilihan grup pertama), dan grup ketiga tidak diberi waktu tenggat (grup ketiga memiliki pilihan waktu yang tak terbatas untuk mengumpulkan kuesioner).

66% grup pertama mengembalikan kuesioner tepat waktu dan mendapatkan seorang $5.

40% grup kedua mengumpulkan kuesioner tepat waktu dan mendapatkan $5 seorang.

25% grup ketiga mengumpul kuesioner setelah riset Tversky dan Eldar Shafir selesai, dan karenanya tidak seorang pun mendapatkan $5.

(75% grup ketiga tak mengembalikan kuesioner).

Dari riset Tversky dan Shafir, kita dapat tahu bahwa karakter seseorang / perilaku manusia (dalam riset ini adalah kedisiplinan dan ketekunan) ditentukan pula oleh situasi / kondisi / konteks. Dalam eksperimen ini, perilaku ditentukan oleh reward dan deadline. Sedisiplin dan setekun apapun seseorang, manakala dia tidak dihadapkan pada deadline dan reward, makin tinggi probabilitas dia untuk bertindak malas.

Mari mengingat masa kuliah anda untuk menemukan paradoks dari Kekuatan Konteks vs. Watak Manusia. Seseorang dengan sifat disiplin tinggi (selalu tiba paling awal saat kuliah), memiliki kecerdasan di atas rata-rata, sangat mungkin tidak mampu menuntaskan studi. Masalahnya sepele, mahasiswa ini memiliki pilihan waktu yang tak terbatas untuk menyelesaikan skripsi atau thesis, dan akhirnya terjebak pada apa yang disebut behaviorist sebagai procrastination, salah satu gejala decision paralysis.

Karena watak manusia yang dipengaruhi oleh kekuatan konteks inilah, maka seseorang membutuhkan data empirik sebelum mengambil keputusan dan bertindak. Judgment tidak dapat dilakukan hanya berdasarkan watak manusia. Seseorang yang berbudi dan berwatak lemah lembut dapat saja membunuh dalam keadaan terdesak atau dalam kondisi marah luar biasa. Seseorang yang jujur sangat besar probabilitas menjadi korup ketika bertahun-tahun hidup dalam sistem yang korup dan bergaul dengan rekan-rekan sejawat yang korup.

Selalu dibutuhkan bukti empirik dan diperlukan saksi dalam mengambil keputusan dan bertindak. Bagaimana jika data empirik telah mencukupi untuk bertindak namun tidak kunjung ada keputusan tegas?

Pakar ilmu perilaku menyebut orang yang sulit mengambil keputusan menderita decision paralysis. Orang seperti ini selalu meragukan keputusan yang akan diambilnya sendiri. Sebab keraguan ada dua. Pertama, dia ragu apakah semua data empirik yang diperlukan dalam proses pengambilan keputusan sudah mencukupi. Peragu selalu menghendaki sebanyak mungkin informasi sebelum mengambil keputusan. Bahkan ketika semua informasi sudah terkumpul, ia meragukan kebenarannya. Kedua, dia tidak siap terhadap risiko keputusan yang dia buat.

Peter L.Bernstein dalam bukunya,”Against the Gods: the Remarkable Story of Risk”, menuturkan kisah tentang Pertaruhan Pascal (Pascal’s Wager). Matematikawan dan filsuf ternama asal Prancis, Blaise Pascal, mengajukan pertanyaan: “God is, or He is not?”

Mana yang akan anda yakini, Tuhan itu ada atau tidak?

Pertanyaan Pascal ini memberi pelajaran fundamental dalam proses pengambilan keputusan. Anggap bahwa Tuhan itu ada, sehingga selama hidup anda berbuat baik dan menahan diri (life of virtue and abstinence), anda akan kehilangan beberapa kesenangan dalam hidup. Ketika anda mati dan ternyata Tuhan ada, maka anda tidak akan menyesal, sebab surga sudah tersedia sebagai balasan semua amal baik dan iman anda.

Anggap Tuhan tidak ada, sehingga anda berbuat semau anda dalam hidup penuh nafsu serta dosa. Ketika anda mati dan ternyata Tuhan ada, maka saat itulah anda akan menghadapi masalah besar.

Blaise Pascal bermaksud mengingatkan kita: in making decisions under conditions of uncertainty, the consequence must dominate the probabilities, because we never know exactly the future. Probabilitas bahwa Tuhan itu ada atau tidak ada, secara matematis 50-50. Tapi eksperimen pikiran Pascal ini menyarankan agar manusia bertuhan, karena risiko harus lebih diprioritaskan daripada probabilitas.

Seorang peragu memiliki kecenderungan menghindari risiko sehingga mereka memilih jalan tengah antara ya dan tidak. Sebuah jalan yang dikira aman, namun tidak menuju ke arah manapun. []

Copyright pratolo.com Dec 2009

Apa yang paling dibutuhkan oleh sebuah negeri agar ia dapat makmur dan sejahtera?

Apa yg paling dibutuhkan oleh sebuah korporasi agar ia dapat unggul dan memberi value yang tinggi bagi stakeholdernya ? (bukan hanya shareholder)

Saya menemukan jawabnya ketika saya membaca mingguan Tempo Edisi 21, 20 Juli 2008 dan membaca kembali Plain Talk, sebuah otobiografi Ken Iverson.

Memperingati 100 tahun kelahiran M.Natsir, Tempo menyajikan liputan singkat salah satu negarawan terbaik Indonesia.

“Mohammad Natsir (17 Juli 1908–6 Februari 1993), orang yang puritan. Tapi kadang kala orang yang lurus bukan tak menarik. Hidupnya tak berwarna-warni seperti cerita tonil, tapi keteladanan orang yang sanggup menyatukan kata-kata dan perbuatan ini punya daya tarik sendiri. Karena Indonesia sekarang seakan-akan hidup di sebuah lingkaran setan yang tak terputus: regenerasi kepemim­pinan terjadi, tapi birokrasi dan politik yang bersih, kesejahteraan sosial yang lebih baik, terlalu jauh dari jangkauan. Natsir seolah-olah wakil sosok yang berada di luar lingkaran itu. Ia bersih, tajam, konsisten dengan sikap yang diambil, bersahaja.

Natsir membiasakan keluarganya hidup bersahaja. Dia sendiri memberikan teladan.

Dari balik lemari yang menjadi sekat ruang tamu, Sitti Muchliesah bersama empat adik dan sepupunya mencuri dengar pembicaraan ayahnya, Mohammad Natsir, dengan seorang tamu dari Medan. Hati remaja-remaja itu berbunga ketika mendengar si tamu hendak menyumbangkan mobil buat ayah mereka. Lies–panggilan Sitti–me­nyang­­­­ka mobil Chevrolet Impala­ yang sudah terparkir di depan rumahnya di Jalan Jawa 28 (kini Jalan H.O.S. Cokroaminoto), Jakar­ta Pusat, itu akan menjadi milik­ keluarganya. Sedan besar­ buatan Amerika ini tergolong ”wah” pada 1956. Saat itu Natsir, yang pernah menjadi Menteri Penerangan dan Perdana Menteri, hanya punya mobil pribadi bermerek DeSoto yang sudah kusam. Harapan anak-anak naik mobil Impala buyar saat ayah mereka menolak tawaran dengan amat halus agar tidak menyinggung perasaan tamunya. ”Mobil itu bukan hak kita. Lagi pula yang ada masih cukup,” Lies menirukan ucapan ayahnya ketika mereka bertanya.

Selama menjadi menteri, Natsir jarang bertemu dengan keluarga karena lebih banyak berdinas di Yogyakarta. Di sana pula dia pertama berjumpa dengan guru besar dari Universitas Cornell, George McTurnan Kahin. ”Pakaiannya sungguh tidak menunjukkan ia seorang menteri dalam pemerintahan,” tulis Kahin dalam buku memperingati 70 tahun Mohammad Natsir.

Dia melihat sendiri Natsir mengenakan jas bertambal. Kemejanya hanya dua setel dan sudah butut. Kahin, yang mendapat info dari Haji Agus Salim me­ngenai sosok Natsir, belakangan tahu bahwa staf Kementerian Penerangan mengumpulkan uang membelikan pakaian supaya bos mereka terlihat pantas sebagai seorang menteri.”

Paragraf-paragraf yg saya kutip diatas dari Tempo mengingatkan saya bahwa akar keterpurukan bangsa ini sejatinya adalah matinya para pemimpin.

Setelah republik ini sempat menghasilkan pemimpin besar seperti Soekarno, Hatta, dan Natsir dalam masa perjuangan kemerdekaan, rezim orde baru memberangus bersemainya bibit-bibit kepemimpinan. Selama 32 tahun kepemimpinannya, Sang Jenderal Besar membangun sistem yg siap mengebiri siapa pun pemimpin muda yg akan hadir. Hasil dari sistem kepemimpinan orde baru adalah menteri-menteri yg selalu menanti petunjuk atasan, wakil-wakil presiden yg hanya jadi boneka, dan pejabat-pejabat lain yg merupakan pelayan presiden ketimbang pelayan rakyat.

Kini 10 tahun setelah hancurnya sistem kepemimpinan orde baru, kita mulai merasakan akibat dari krisis kepemimpinan ini. Partai-partai muncul menjelang Pemilu 2009 dengan menjagokan pemimpin yg itu-itu juga, yg telah terbukti tidak berhasil dalam kepemimpinannya: perempuan pendiam yg tidak tampak pemikirannya, seorang kyai yg lebih banyak menyodorkan konflik daripada solusi, mantan jenderal yg punya masa lalu karier militer yg kelabu, dan banyak pemimpin lain yg telah out of date. Saya ingat kutipan Einstein ini: Anda tidak dapat menghasilkan output eksperimen yg berbeda, dari metode yg sama.

Krisis kepemimpinan juga telah menjadi kanker ganas yg menggerogoti republik ini: pejabat-pejabat peradilan yg dilingkupi suap, anggota-anggota parlemen yg terlibat bermacam skandal, dan puluhan kasus lain yg menjerat para pemimpin negara ini. Bagimana negara dapat makmur dan bangsa menjadi sejahtera bila para pemimpinnya adalah sekumpulan penyamun dan pelacur jabatan?

Republik ini sungguh-sungguh merindukan para pemimpin seperti Natsir dan Hatta. Para pemimpin yg tidak berorientasi pada jabatan dan harta, namun berorientasi pada pelayanan dan pengabdian. Seperti halnya Ken Iverson.

Ken Iverson adalah CEO Nucor, sebuah pabrik baja USA yg di th 1965 meregang nyawa di ambang kebangkrutan. Di tahun itu juga Ken diangkat menjadi CEO pada usia 39 th. Tiga puluh tiga tahun setelah masa kritis itu, th 1998, Nucor kini menjelma manjadi raksasa bisnis baja No.2 di USA, masuk Fortune 500, dengan penjualan 4,3 miliar USD, memiliki 9 lini bisnis baja dan 25 pabrik, dengan hanya 6900 karyawan. Nucor tidak memiliki serikat pekerja. Di bawah kepemimpinan Iverson, seorang karyawannya menyatakan,”kami tidak memerlukan serikat pekerja di Nucor.”

John D.Correnti, CEO penerus Iverson, menyatakan, “We are a cyclical business… Basically when you are at the peak of the cycle—times are good, interest rates are low, people are building—our margins increase. When we go to the trough, of course, the margins are squeezed. But over the last 25 years Nucor has never had a losing quarter.

Not only a losing quarter, we have never had a losing month or a losing week.”

Kisah tentang Iverson menarik utk ditulis sendiri di blog ini, namun singkatnya apa yg menjadi resep Ken Iverson sukses membangun Nucor adalah kisah pendek ini.

Lima belas tahun setelah memimpin Nucor, akhir 70-an, Iverson diundang Harvard Business School utk menghadiri sebuah kelas yg sedang membahas studi kasus Nucor. Pertanyaan akhir studi kasus itu adalah: apakah Nucor sebaiknya melanjutkan strategi bisnisnya utk terus berekspansi membangun pabrik peleburan baja mini (mini-mills)?

80% mahasiswa MBA Harvard tsb menjawab, sebaiknya tidak, karena Nucor akan sulit bersaing dengan pabrik baja besar. Saat itu Nucor memiliki 3 mini mill. Th 1998 Nucor memiliki 8 mini mill.

Kelas bubar, dan Iverson menghampiri sang professor Harvard, bertanya, “Apakah mahasiswamu selalu konservatif begitu? Apakah mereka umumnya sulit utk melihat suatu peluang bisnis yg terbuka, dalam jangka panjang?”

Profesor menjawab,”mereka tidak nyaman utk mengambil risiko yg tidak segera menghasilkan imbal hasil dalam waktu dekat. Gagasan utk sukses mereka adalah menjadi kaya dengan cepat lalu pensiun.”

Selanjutnya Iverson menulis, ”Melakukan yg terbaik utk jangka panjang sebuah bisnis seharusnya menjadi prioritas utama seorang manajer. Saya sarankan utk mereka yg akan mengejar karir manajemen: Jangan manjadi manajer jika yg Anda inginkan dari karir Anda adalah menjadi cepat kaya. Anda tidak akan pernah melakukan yg terbaik. Sesungguhnya, justru bisnis akan jauh lebih baik tanpa Anda.”

Ya, persamaan Natsir dan Iverson adalah Level-5 Leadership: bekerja keras tanpa mengharap hasil segera, apalagi hasil utk dirinya sendiri. Seperti yg tercantum dalam kaligrafi di rumah Natsir, potongan ayat terakhir Quran Surat Al Ankabut:

”Dan orang-orang yg berjihad untuk mencari ridho kami, benar-benar akan kami tunjukkan kepada mereka jalan-jalan kami. Dan sesungguhnya Allah benar-benar beserta orang yang berbuat baik.”

Copyright http://pratolo.com July 2008